Innovativ: Stadtpolizei 55+

Personalrat des Frankfurter Ordnungsamtes entwickelt neues Konzept für alternative Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeitern, die nicht mehr zu 100% im Außendienst tätig werden können.

Motiv Beim Ordnungsamt der Stadt Frankfurt am Main sind derzeit 43 Mitarbeiter/innen beschäftigt, die 55 Jahre und älter sind. Es fehlte in der Dienststelle an einem Konzept, wie diese Mitarbeiter noch weiterbeschäftigt werden können. Dabei stellte sich als besonderes Problem heraus, dass die Einsatzmöglichkeiten für ältere und gesundheitlich eingeschränkte Mitarbeiter, die nicht mehr vollumfänglich im uniformierten Außendienst einsetzbar sind, bereits ausgeschöpft waren. Der Personalrat suchte daher nach einer Möglichkeit, wie diese Mitarbeiter bis zum Erreichen des Ruhestands bzw. der Pensionierung in einem altersgemäßen Rahmen weiterarbeiten können.
Vorgehen Im Januar 2016 begannen Mitarbeiter der Stadtpolizei zusammen mit ver.di-Vertrauensleuten erste Ideen zu sammeln, wie man den Bedürfnissen älterer Mitarbeiter begegnen kann und wie diese weiter einer Tätigkeit nachgehe können. Dazu entwickelte der Personalrat selbstständig Ideen, ohne auf Vorlagen oder auf Erfahrungen anderer Dienststellen zurückgreifen zu können. Im Oktober 2016 stellte das Gremium dem Amtsleiter seine Ideen und Vorstellungen in einem Schreiben vor. Im Mai 2017 startete eine Arbeitsgruppe. Diese bestand aus dem Abteilungsleiter der Stadtpolizei, dem Leiter des Führungsstabes der Stadtpolizei, drei Gremiumsmitgliedern und vier Kollegen der Stadtpolizei. Die Gruppe entwickelte Ideen, stellte diese zur internen Diskussion und wandelte sie schließlich in ein Konzept um. Die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Personen und Funktionsträgern wurde dabei von allen Seiten als konstruktiv und ergebnisorientiert wahrgenommen.

Voll im Einsatz für ihre uniformierten Kollegen: Der
Personalrat Ordnungsamt Stadt Frankfurt am Main

Ergebnisse Im Juli 2017 veröffentlichte die Arbeitsgruppe das »Konzept 55+«, das dann in die praktische Umsetzung überführt wurde und seitdem gute Erfolge vorweisen kann: Mittlerweile nutzen sieben Kollegen/innen das »Konzept 55+«. Diese werden u.a. als Kontaktbeamte in den Stadtteilen eingesetzt oder sie besetzen beispielsweise dauerhaft eine der vorhandenen Wachen (Innenstadt, Wache West). Mitarbeiter der Innenstadtwache dürfen z.B. wöchentliche Streifengänge vornehmen. Sie kümmern sich um die Belange der Stadtteile und halten Kontakt zu den Gewerbe-treibenden und Bürgern und beraten diese. Die Mitarbeiter werden in diesen Gebieten alleine eingesetzt und sollen keine Eingriffsmaßnahmen ausführen, sondern ihre gewonnenen Erkenntnisse innerhalb der Stadtpolizei oder an die zuständigen Behörden bzw. das zuständige Polizeirevier weiterleiten. Diese Tätigkeit kann somit auch unbewaffnet ausgeübt werden. Ein weiterer Schwerpunkt des Konzepts sollen künftig auch Sicherheitsmobile sein: Die Koordination und Einsatzplanung dieser Mobile soll von diesen Mitarbeitern übernommen werden. Dies auch, weil vor allem ältere und erfahrene Mitarbeiter für die Öffentlichkeitsarbeit besonders geeignet sind. Zudem sollen Möglichkeiten für die Mitarbeiter »55+« geschaffen werden, in der Dienstgruppe »Umwelt, Naturschutz und Abfallrecht« eingesetzt zu werden. Denkbar sind hier zusätzliche Bestreifungen der Naturschutz- und Landschaftsschutzgebiete innerhalb der Frankfurter Gemarkung sowie eine Bestreifung von Grünanlagen, Parks und Friedhöfen in den Stadtteilen, wenn dafür Bedarf besteht, sowie die Übernahme von administrativen Aufgaben, z.B. die Erstellung von Anzeigen. Das Konzept gilt auch für Mitarbeiter, die aufgrund einer gesundheitlichen Einschränkung nicht mehr in der Lage sind, ihren Dienst wie bisher auszuüben. Diese Personen müssen dafür kein Attest vorlegen, das bescheinigt, dass die betroffene Person nicht mehr vollumfänglich am Außendienst teilnehmen kann. Hier will man sich auf die persönlichen Angaben des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin verlassen; so gibt es vielleicht Kollegen/innen, die zwar gesundheitlich noch ohne Einschränkungen Außendienst leisten könnten, sich dies jedoch z.B. aufgrund des gestiegenen Aggressionspotentials nicht mehr zutrauen. 

»Ein gutes Beispiel für gewerkschaftliche
Arbeit: Aus einem betrieblichen Anliegen
heraus entstehen über Vertrauensleute
Aktivitäten, die erfolgreich an den
Personalrat herangetragen werden.
Angesichts alternder Belegschaften ein
Thema, das zukünftig immer häufiger
auf der Agenda stehen wird.«

Wolfgang Pieper
Bundesfachbereichs-
leiter, Mitglied des
ver.di-Bundesvorstands

»Wir sind allesamt stolz auf das 
Erreichte!«

Der Personalrat des Ordnungsamtes der
Stadt Frankfurt am Main

Preisträger Silber 

Personalrat
Technische Universität
Dresden 

»Vorgehen und Ergebnis der Personalräte

überzeugen. Das Gremium hat sorgfältig
gearbeitet und sich des komplexen Tarif-
rechts bedient, um zu beachtlichen
Erfolgen bei der Eingruppierung zu
gelangen. Ein Projekt mit Vorbildcharakter.«

Prof. Dr. Monika Böhm
Lehrstuhl für öffentliches
Recht Philipps-Universität
Marburg

Gute Arbeit – gute Bezahlung 

Personalrat der Universität Dresden vereinbart Eingruppierungen, die den tatsächlichen Aufgaben gerecht werden und erzielt deutliche Verbesserung bei der Anerkennung von Restzeiten.

Motiv An der Universität Dresden wurde der Tarifvertrag bzw. die Entgeltordnung nicht korrekt angewendet. Davon waren größere Beschäftigungsgruppen betroffen, beispielsweise Hochschulsekretäre und Fremdsprachenassistenten. Eine Klärung der problematischen Eingruppierung hatte auch grundsätzliche Bedeutung über den Einzelfall hinaus. So wurden Sekretäre an Professuren auf Basis einer Mustertätigkeitsbeschreibung in der EG 5 eingruppiert, doch aufgrund der geänderten Anforderungen refl ektierte diese Eingruppierung nicht mehr die tatsächlichen Aufgaben. Es zeigte sich auch, dass die Anerkennung von Restzeiten bei der Stufenzuordnung bei Weiterbeschäftigungen problematisch war. Der Personalrat wollte eine Eingruppierung erreichen, die den tatsächlichen Aufgaben entspricht sowie eine geänderte Anerkennung von Restzeiten.
Vorgehen Da das Gespräch mit der Dienststelle ergebnislos verlief, wandte sich der Personalrat an das zuständige Staatsministerium für die Einleitung von Stufenverfahren. Im Rahmen dieser Verfahren wurden die Sachverhalte zwischen dem Ministerium und dem Hauptpersonalrat erörtert. Das Ministerium legte dann dem für Tarifvertragsfragen federführenden Finanzministerium das Anliegen des Personalrats vor. 
Ergebnisse Der Personalrat konnte in allen Verfahren seine Ziele durchsetzen: Facharbeiter in Lehre und Forschung sind nun in der EG 7; Hochschulsekretäre allgemein in der EG 6 und nicht mehr in der EG 5. Bei der Frage der Eingruppierung der Fremdsprachensekretäre wurde festgestellt, dass die EG 7 auch ohne entsprechende formale
Qualifikation bzw. ohne den entsprechenden Abschluss als Fremdsprachenkorrespondent nicht nur möglich, sondern laut der Entgeltordnung auch zwingend ist. Auch bei der Frage nach der Anerkennung von Restzeiten bei der Stufenzuord-nung bei Weiterbeschäftigung war der Personalrat erfolgreich. Jetzt werden Restzeiten anerkannt und Beschäftigte erreichen früher eine höhere Erfahrungsstufe. Die eingeleiteten Stufenverfahren führten auch dazu, dass diese als legitime Option wiederbelebt wurden, um eine Lösung bei unterschiedlichen Auffassungen zwischen Dienststelle und Personalrat zu finden.

»Unser Erfolg: Für drei Berufs-
gruppen gibt es eine höhere
Eingruppierung. Befristet
Beschäftigte werden bei der
Stufenzuordnung weniger
diskriminiert.« 

Foto: Der Personalrat der Technischen
Universität Dresden

Universität Koblenz-Landau

»Das Thema wird häufig noch mit
spitzen Fingern angefasst und
das, obwohl die Bedrohung von
Ange hörigen der Universität, ein
rüder Umgangston und aggressives
Verhalten zunehmend auch hier
zu beobachten sind. Das Projekt
des Gesamtpersonalrats ist daher
innovativ und greift aktuelle Ent-
wicklungen auf, die auch für andere
Verwaltungsbereiche von Bedeutung
sind.« 

Katharina Berkenkamp
Referentin beim
Hauptvorstand der GEW

»Das Vorantreiben der Etablierung
eines Krisen-, Bedrohungs- und
Deeskalationsmanagements ist
für uns Personalräte eine fundamentale
Notwendig keit für die
Sicherheit und das Arbeitsklima
der Beschäftigten.« 

Foto: Der Gesamtpersonalrat mit seiner
Beauftragten für Krisen-, Bedrohungsund
Deeskalations management, Dr. Elke
Moning- Petersen (links)

Initiative gegen Bedrohung 

Konzertiert und mit Nachdruck setzten sich die Interessenvertreter für die Etablierung eines Bedrohungs-, Krisen und Deeskalations managements an der Universität Koblenz-Landau ein. 

Motiv An der Universität Koblenz-Landau fehlte ein geordnetes Bedrohungs-, Krisen- und Deeskalationsmanagement, etwas, auf das die Personalräte seit Langem aufmerksam machten. Die Universitätsleitung erkannte an, dass hier eine Notwendigkeit bestand, denn latente Bedrohungen in studierendennahen Einrichtungen zeigten, wie wichtig ein solches Management mittlerweile geworden war. Jedoch handelte sie nur zögerlich. Der Gesamtpersonalrat entschied sich daher 2015, Initiative zu zeigen: Das Gremium beschloss nach Abstimmung mit dem damaligen Universitätspräsidenten, eine Arbeitsgruppe mit Personalräten der örtlichen Personalräte und des GPRs zu gründen. Diese sollte Vorschläge für ein professionelles Bedrohungs-, Krisen- und Deeskalationsmanagement erarbeiten und vorstellen.
Vorgehen 2016 und 2017 nahmen Personalratsmitglieder an Schulungen zum Bedrohungsmanagement, zu psychologischer Deeskalation, zu Amoklauf von Erwachsenen und zur Kriminalprävention teil. Des Weiteren ging die Arbeitsgruppe eine Kooperation mit der Polizeidirektion in Landau ein. Es wurden diverse Positionspapiere entworfen, darüber hinaus hielten die Beteiligten Vorträge auf verschiedenen Ebenen, in denen die Notwendigkeit und Einführung eines Krisen-, Bedrohungs- und Deeskalationsmanagements betont wurde. Die Personalräte veranstalteten zusammen mit den Polizeidienststellen Informationsveranstaltungen zum Thema »Sicherheit am Arbeitsplatz«..
Ergebnisse Im Herbst 2016 beschloss das Präsidialkollegium, eine Task-Force »Krisen- und Bedrohungsmanagement « einzurichten. Eine externe Firma wurde damit beauftragt, ein Krisenmanagement entsprechend den Vorstellungen des Personalrats aufzubauen. Der Personalrat erhielt die Zusage, dass in absehbarer Zeit ein Bedrohungsmanagement installiert wird. Ein Deeskalationsmanagement wurde erstmal zurückgestellt. Die eigenen Maßnahmen der Personalräte stießen bei den Beschäftigten auf eine breite Zustimmung und waren daher zur Prävention geeignet. Die Initiative des GPRs sorgte für eine Sensibilisierung bzgl. Gefährdungen und führte auch bei der Universitätsleitung zu der »Einsicht«, dass ein Krisenmanagement nötig ist.

#unbezahlt – geht gar nicht!

JAVen an NRW-Unikliniken initiieren erfolgreiches Projekt für angemessene Vergütung in der Ausbildung. Facebook-Kampagne und Medienresonanz sorgen für Druck auf die Arbeitgeber. 

Motiv An den derzeit sechs Universitätskliniken in Nordrhein-Westfalen sinken kontinuierlich die Bewerberzahlen für nicht-tarifi erte Ausbildungsgänge im Gesundheitswesen. Das liegt zu einem wesentlichen Teil daran, dass die enorme Arbeitsleistung, die Auszubildende dabei erbringen, nicht anerkannt und nicht angemessen vergütet wird. Dies will die Arbeitsgemeinschaft der Jugend- und Auszubildendenvertretungen der Unikliniken Nordrhein-Westfalen grundlegend ändern.
Vorgehen Dazu gründete sie das Gemeinschaftsprojekt »#unbezahlt«. Die einzelnen JAVen traten an die Arbeitgeber heran und forderten diese auf, eine angemessene Vergütung von sich aus zu bezahlen. Sie argumentierten, dass Ausbildungsplätze nicht besetzt werden und der Personalmangel sowie die Altersstruktur in absehbarer Zeit zu einem großen Problem führen werden. Doch die Arbeitgeberseite zeigte kein Entgegenkommen. Um den Druck zu erhöhen, wurde u.a. auf Personalversammlungen das Thema »Ausbildungsvergütung für ALLE« immer wieder durch spontane und teils laute Aktionen bekannt gemacht. Zudem informierten die JAVen gezielt die lokalen und überregionalen Medien. Darüber hinaus organisierten sie die gemeinschaftlichen Facebook-Kampagnen »#unbezahlt – für eine faire Ausbildungsvergütung im Gesundheitswesen « und »#nomoneychallenge«. Bei dieser »challenge« luden die Teilnehmer verschiedene Bilder hoch, auf denen gezeigt wurde, woran es Auszubildenden in den betroffenen Ausbildungsberufen konkret mangelt. Diese öffentliche Kampagne führte zu einer solidarischen Unterstützung aus den betroffenen Bereichen
in der Tarifrunde des öffentlichen Dienstes: Auszubildende des Tarifgebiets TV-L und TVöD kämpften zusammen für eine Vergütung.
Ergebnisse In den Tarifverhandlungen im öffentlichen Dienst 2018 erreichten die JAVen ihr Ziel: Spätestens ab dem 1.1.2019 werden betroffene Azubis vergütet. Die JAV wird dieses Thema weiter verfolgen. Motto: Aus NRW heraus in die ganze Bundesrepublik. So sind u.a. die Facebook-Seiten »#unbezahlt« und »#nomoneychallenge« weiterhin aktiv und begleiten die aktiven JAVen sowie die betroffenen Azubis auf ihrem Weg zu einer fairen Ausbildungsvergütung. 

DGB-Sonderpreis 

Arbeitsgemeinschaft der Jugend- und
Auszubildendenvertretungen der
Unikliniken NRW

»Die Jugend- und Auszubildendenvertretungen
machten sich für die Bezahlung bisher nicht tarifierter
Ausbildungsgänge im Gesundheitswesen stark.
Sie haben in einer tollen Gemeinschaftsaktion
Probleme nicht nur klar aufgezeigt, sondern ein
beachtliches Ergebnis erzielt. Hut ab.«

Elke Hannack
Stellvertretende
Vorsitzende des DGB

»Es ist uns eine Herzensangelegenheit
bei Ausbildung auch für eine gerechte
Vergütung zu streiten. Wenn Auszu-
bildende im Betrieb Hand in Hand und
interdisziplinär arbeiten und lernen,
dann kann es nicht sein, dass die einen
eine Ausbildungsvergütung erhalten
und die anderen nicht.« 

Foto: Dennis Schatilow (vorne links),
Vorsitzender Jugend- und Auszubilden-
denvertretung Universitätsklinikum Düsseldorf 

Verbesserung der Arbeitszeiten

und Berufsbildung Hamburg

Motiv Bei der Einführung von Ganztagsschulen in Hamburg wurde die Arbeitszeit der Lehrkräfte nicht geregelt, obwohl die Arbeitstage wegen der Mittagspause, Konferenzen am Nachmittag und der Zunahme sogenannter Lückestunden länger wurden. Darüber hinaus setzten sich einige Schulleitungen über die bestehende Lehrerarbeitszeitverordnung hinweg. Problematisch waren größere Lücken im Stundenplan: In diesen konnten die Lehrkräfte nicht sinnvoll arbeiten, weil es an geeigneter Ausstattung mit PCs und Arbeitsplätzen fehlte. Außerdem mussten die Lehrkräfte größere freie Zeiträume akzeptieren, in denen die Schüler ihre Mittagspause hatten. Lehrkräfte hatten so zwischen 30 % und 55 % unbezahlter, nicht nutzbarer Zeit, trotz Anwesenheit an der Schule.
Vorgehen Seit 2008 verfolgte der GPR das Ziel, die Bedingungen für Lehrkräfte zu verbessern. 2009 richtete er eine Arbeitsgruppe ein, die sich um den Abschluss einer Dienstvereinbarung bemühte. Die Verhandlungen wurden durch die Behörde immer wieder verschleppt. Im November 2016 unterzeichneten die Parteien eine Dienstvereinbarung, die zum 1.8.2017 in Kraft trat. Der Dienstherr setzte sie aber nicht vollständig um und es fanden weitere Gespräche statt. Am 18.1.2018 kündigte die Dienststelle aber die Dienstvereinbarung. Es wurden neue Verhandlungen aufgenommen. Der GPR diskutierte zusammen mit der GEW das Thema »Dienstvereinbarung Ganztag « auf mehreren Konferenzen für Schulpersonalräte und trieb den Abschluss einer neuen Dienstvereinbarung weiter voran.
Ergebnis Die Parteien unterzeichneten eine zweite »Dienstvereinbarung Ganztag für Lehrkräfte«. Der Text der Dienst-vereinbarung ist neu verhandelt und sichert jetzt bessere Arbeitszeiten zu.

 Für sichere Kommunikation

Nominierung

Polizeihaupt personalrat des Niedersächsischen
Ministeriums für Inneres und Sport, Hannover

Motiv Damit alle Mitarbeiter der Polizei Hannover auf dem aktuellen Stand sind, schnell dienstliche Informationen erhalten und darüber kommunizieren können, besteht ein großer Bedarf an Messenger-Diensten. Diese kamen bereits in vielen Arbeitsbereichen zum Einsatz. Die Polizei Niedersachsen wollte nun einen Messenger, der alle nötigen Voraussetzungen besonders für die Polizei erfüllte.
Vorgehen Der Polizeihauptpersonalrat (PHPR) führte Gespräche mit dem Polizeipräsidenten über die Möglichkeit der Einführung. In Personalversammlungen informierte das Gremium und stellte die Einführung eines Messengers zur Diskussion. Personalrats mitglieder besuchten Fortbildungsveranstaltungen und ließen sich rechtlich beraten, so u.a. zum Schadensrecht bei Nutzung eines privaten Handys. Mitglieder des PHPR besuchten Workshops des Polizeipräsidiums, um frühzeitig Entwicklungen anzusprechen, die z.B. den Interessen der Beschäftigten entgegenstehen oder rechtliche Rahmenbedingungen betreffen. Der PHPR entschied sich dann, einen Messenger durch ein privates Softwareunternehmen unter Beteiligung des zuständigen Referats des Landespolizeipräsidiums und des Landesbetriebs IT-Niedersachsen speziell für die Polizei entwickeln zu lassen. Es folgte eine mehrmonatige Test-Phase mit relativ wenigen Nutzern.
Ergebnisse Die Parteien schlossen im April 2018 eine Dienstvereinbarung über die Einführung des Messengers. Diese legt fest, dass trotz Messenger die Ruhezeiten eingehalten werden. Diese Zeiten sollen durch technische Funktionalitäten des Messengers unterstützt werden. Darüber hinaus bleibt es den Mitarbeitern freigestellt, ob sie den Dienst auch auf ihren privaten Smartphones installieren; wenn nicht, sollen sie daraus keine Nachteile erhalten. Auch die geobasierte Übermittlung des Standorts ist ausgeschlossen. Ende April begann eine Pilotierung, die zwei Polizeiinspektionen und die Zentrale Polizeidirektion umfasst. Auf dieser Grundlage wird dann über das weitere Vorgehen entschieden.

Motiv Ein besonderes Problem sind gesundheitliche Einschränkungen, die einzelne Mitarbeiter daran hindern, ihre Aufgaben wahrzunehmen: Mitarbeiter können zur Strafverfolgung nicht mehr eingesetzt werden oder sind vom Tragen der Dienstwaffe befreit. Der Personalrat wollte verbindliche Regelungen, um Ausfallzeiten wegen krankheitsbedingter Abwesenheit zu reduzieren. Außerdem sollten die Arbeitsabläufe mitarbeiterfreundlich gestaltet und die Arbeitszu-friedenheit gesteigert werden. Alle Beschäftigte sollten durch diese einheitlichen Regelungen entlastet werden, da gesunde Mitarbeiter nicht die Arbeit von vorübergehend kranken Kollegen übernehmen müssen.
Vorgehen Zusammen mit der Inspektionsleitung entwickelte der Personalrat ein »Konzept zum Einsatz in ihrer Verwendung vorübergehend eingeschränkter Polizeibeamtinnen und Polizeibeamten«. Das Konzept besteht aus Tätigkeitsbereichen, die nicht bindend sind, sondern verändert oder ergänzt werden können. Alle Tätigkeiten sollen dazu dienen, polizeilich eingesetzte Kollegen administrativ zu unterstützen bzw. zu entlasten. Die jeweilige Verwendung richtet sich nicht nur nach den gesundheitlichen Einschränkungen der Betroffenen, sondern auch nach den dienstlichen Schwerpunkten und Notwendigkeiten. Mitarbeiter, die wegen einer Verletzung vorübergehend nicht im polizeilichen Dienst eingesetzt werden können, unterstützen ihre Kollegen bei der Strafanzeigenbearbeitung oder bei der Protokollführung.
Ergebnisse Die Anzahl der Langzeit- und Dauererkrankungen ist rückläufi g: Wegen der Berücksichtigung persönlicher und gesundheitlicher Belange der Betroffenen konnten in Abstimmung mit dienstlichen Notwendigkeiten Fehlzeiten verhindert werden; Menschen mit Behinderung können deutlich besser dienstlich eingesetzt werden. Künftig sollen alle gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen in einer Dienstvereinbarung aufgenommen werden, mit der verbindliche Verfahrens- und Arbeitsabläufe festgeschrieben werden sollen, was für Langzeit- und Dauererkrankte zu einer deutlichen Verbesserung führen soll.

Nominierung

Personalrat der Bundespolizei, Köln

Belastungen deutlich reduziert  

Nominierung

Schulhauptpersonalrat des Niedersächsischen
Kultusministeriums, Hannover

Foto: Martin Grajetzky (Vorsitzender SHPR), Hildburg
Jacobj (Mitglied SHPR), Gundi Müller (ehemalige
Vorsitzende SHPR), Holger Westphal (Mitglied SHPR)
(v.li.)

Motiv Durch die Einführung der inklusiven Schule in Niedersachsen weitete sich der Einsatz des sonderpädagogischen Personals zunehmend auf die allgemeinen Schulen aus. Für diese Mitarbeitergruppe fehlte es an einheitlichen Einsatzregeln. Der Schulhauptpersonalrat (SHPR) wollte dem Wunsch dieser Beschäftigten nach verbindlichen Regelungen nachkommen, damit sie zum Gelingen der Inklusion bestens beitragen können und um Belastungen möglichst gering zu halten.
Vorgehen In 2016 verwies der SHPR auf die steigende Unzufriedenheit der Beschäftigten im Rahmen ihres Einsatzes der Inklusion und trat in Verhandlungen mit der Ministerin zum Abschluss einer Dienstvereinbarung.
Ergebnis Im September 2017 schlossen die Parteien eine »Dienstvereinbarung für den Einsatz des sonderpädago-gischen Personals an allgemeinen Schulen«. Darin legten sie u.a. fest, dass sonderpädagogische Mitarbeiter höchstens an zwei Orten eingesetzt werden können (ausnahmsweise mit Einwilligung des Betroffenen auch an drei Orten), um so eine Überlastung zu vermeiden. Ausdrücklich geregelt ist auch, dass Zeiten, die durch den Wechsel des Einsatzortes entstehen (Wegezeiten), zur Arbeitszeit hinzugerechnet werden. Den sonderpädagogischen Mitarbeitern ist für die Beratung im Rahmen der sonderpädagogischen Versorgung (d.h. Prävention, Förderung, Unterricht, Diagnostik, Therapie) in den Schulen innerhalb des Stundenkontingents ein angemessener Anteil zur Verfügung zu stellen. Außerdem wird die Teilnahme an Dienstbesprechungen und Fortbildungen der Regionalen Beratungs und Unter-stützungszentren für schulische Inklusion gewährleistet.